房企PK校招季:央企送户口 民企工资高 谁更具吸引力
2017-10-16   来源:未知 作者:搜楼网  

进入十月份,各大房企已经开始了全国范围的校园招聘。多家房企招聘负责人对经济观察报表示,虽然传统的房地产开发回报率已不复当年盛况,但龙头房企一方面在用规模争夺话语权,需要大量的人才实施拿地、并购;一方面还在探索新业务、寻求新的利润增长,对新型人才的需求也在增加,比如产业地产、长租公寓、养老等领域。

面对人才需求增大,互联网等新兴产业正夺去地产光环的现状,房地产企业同场竞技争夺应届毕业生时,比拼的是包括薪资待遇、培养机制、发展空间等全方面因素。而在排名靠前的规模房企中,央企及民企又表现出了不同的特点。

央企送户口VS民企工资高

一名2015年入职华润置地北京公司的员工,在回答经济观察报的提问“为什么选择央企”时脱口而出:户口。全国四个一线城市中落户门槛最高的北京、上海两城,在上海靠评分,在北京有央企落户的机会,这就造成了一些毕业生为了落户北京,削尖脑袋进央企的现象。

对于此,民企或多或少会感觉到压力,龙湖地产的校园招聘负责人郭心炜称,就他过去的招聘经验来看,还是会有一些学生在乎户口,尤其在一线城市。保利地产的人力资源中心程姓经理认为,在户口方面,央企相对来说会比民营企业多一些优势。

但北京市正在实施控制人口的政策,根据最新的北京城市规划文件,2020年北京居民的人口规模应在2300万以下。

据上述华润置地员工介绍,今年的校招生已经不再给予落户。华润置地负责校招的人力总监娄可伟介绍,他们与其他央企一样,现在不给予北京户口的承诺,华北大区在招聘中也未见关于户口的宣传。保利地产的人力资源中心程姓经理介绍,保利北京公司每年会有一些户口指标,但现在受北京市的政策影响,不能全部解决,同时她还认为很多企业都可以想办法解决户口问题,但全国规模TOP5的房地产企业的总部没有一个在北京,北京户口不是他们在人才争夺战里的重点。

华润置地和龙湖地产的人力职员都表达了户口吸引力正在减弱的趋势。华润娄可伟对经济观察报说:“我们每年做校园招聘时,会请供应商介绍90后的特点,发现对于90后小朋友来说,干得开心、舒服才是第一选择,这将成为一种趋势。”娄可伟认为,户口已经不能算作央企的优势了。

龙湖郭心炜介绍,大学生择业时所考虑的因素越来越多,现在户口因素不一定能排到前列,平台更加重要。“现在很多公司是全国性的公司,管培生在前几年都是异地调动的,可能最后定居地点会变动,户口是一个压力,但起不到主导作用。”郭说。

据了解,地产公司中民企公司薪资普遍高于国企,华润官方介绍的薪资是“关键岗位员工薪酬不低于当地市场75分位,其他员工薪酬不低于市场平均水平”,龙湖人力介绍的薪资是在50-70分位。上述华润置地内部员工透露,他们的普遍薪资还是稍低于龙湖、万科等民营房企。今年入职华润置地南昌公司的一名员工称,他们的薪资在行业内不具备竞争力,但五险一金和福利较为吸引人,最明显的是住房补贴,但这部分补贴在签约时没透露,入职之后才告知。

据恒 大地产官方介绍,大部分优秀毕业生每年薪资上涨3-6级。

今年入职碧桂园南昌公司的一名员工称,2017年入职的员工薪资平均比2015年多了一千。

一名万科上海公司的员工透露,他们经历今年4月份的季度奖调整之后,薪水有所下滑,年终奖调整计划将在今年11月或12月公布,只会调高不会调低。

央企、民企的培养机制纷纷升级

各家房企都有自己独有的管培生名称,比如万科的“新动力”,华润置地的“百匠新人”,龙湖的“仕官生”、保利的“和伙人”。轮岗是管培生进入公司的第一步,经济观察报从华润置地、龙湖和保利的人力部门了解到,轮岗时间上央企和民企没有区别,均根据不同需求确定不同的时长。

华润置地没有明确的轮岗要求,总部统筹招聘的流程和标准,各大区按需求落实,各大区如需轮岗的即派校招生进行轮岗。上述华润置地内部员工称,会有大概3个月的本职能岗位轮岗。

在这之前,“百匠新人”要参加一个历时一个月的脱产训练营,在训练营里,增加对华润置地整体的认识。训练营之后,公司对他们有一个长达三年的培养计划,每年安排不同的培训课程,人力资源部会对这三年全程跟踪。

龙湖同样没有明确的轮岗计划,“仕官生”是一个三年期的培养项目,按职能划分,只在本职能内会有轮岗的机会,形式不限,可能会发生项目间的调动。

另外,龙湖有一个对校招生成长的明确节点:两年、四年、六年、八年、十年等5个节点。这个节点指的不是到时间就会有一个岗位,而是指被培养成什么样的员工。比如两年后,成为本职能岗位的专家,四年到六年成为区域的职能负责人,八年到十年成为地区总经理。

保利地产有明确的培训和轮岗机制,所有校招生必须参加轮岗培养,时间是6个月以上。要求必须在营销、客服、物业三条线上轮岗,其它岗位可以选择,被称为“3+X”。据保利介绍,“3+X”的目的是让校招生建立起对产品、市场的感觉,直接接触业主,形成整体产品链的概念。

上述万科内部员工介绍,万科对“新动力”的培训会比社招多一些。例如工程端口有对工程经理的复合培训,至少每个月一次。

数家公司在近两年纷纷建立了更高阶的培养计划,旨在加快培养速度。

娄可伟介绍,华润置地今年加了一个“春笋计划”,由董事长吴向东提出。这个计划的思路是,校招生在经历一至两年的培养后,人力部门会对他们有一个大体的判断,一部分表现拔尖的员工会被放进“春笋计划”里。在计划里的员工的发展速度会被加快,包括轮岗和晋升机会。被纳入“春笋计划”的人数,将占校招生人数的10%-20%左右。

华润置地新业态正在迅速扩张,包括商业、长租公寓、养老地产、特色小镇等需求大量人才,而这些新业务,他们偏向用校招生。

保利地产类似的计划,叫做“TOP”计划。同样是在一两年之后,将拔尖的校招生纳入这个培养计划,在总部参加为期三个月的集训,强度较大,包括大专业线上的课题研究、公司业务研讨和专家授课等等,旨在将他们培育成专业线条负责人的后备人才。

这个“TOP计划”从2015年底开始,到现在已举办了6期,一共60个人左右,相对于保利每年将近400人的招聘人数来说,占比较少。

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